1. Qué es MRP II y qué es este sistema

El problema

Fabricas cosas a partir de otras cosas. Una bicicleta es un cuadro, dos ruedas, una transmisión, frenos y un puesto de mando; una rueda es un buje, una llanta, treinta y dos radios y un neumático; un cuadro es tubo, punteras y pintura. Algunas las compras, otras las fabricas, y todas tienen que estar ahí, en la cantidad justa y en el momento justo, o la bicicleta no se monta. Seis cascos en el almacén y ningún casquillo de timón no es un problema de bicicletas, pero es exactamente este problema.

La respuesta ingenua es tener de todo en abundancia. Eso inmoviliza dinero, llena estanterías y aun así falla, porque «en abundancia» es una suposición, y el artículo que se te acaba es justo aquel sobre el que no supusiste nada.

Planificación de necesidades de materiales

MRP es el cálculo que sustituye a la suposición. Se desarrolló en los años sesenta en los primeros ordenadores de IBM, Joseph Orlicky lo describió en Material Requirements Planning (1975) y APICS lo difundió durante los setenta casi como una cruzada. Su idea central es una distinción:

• La demanda independiente, lo que quieren los clientes, hay que preverla. Nadie sabe cuántas bicicletas se venderán en marzo.
• La demanda dependiente, lo que necesitarán esas bicicletas, no debe preverse nunca. Se puede calcular, con exactitud, a partir de lo que has decidido fabricar.

Decide fabricar seis bicicletas en marzo y sabrás que necesitas doce ruedas, trescientos ochenta y cuatro radios, seis cuadros, y así hacia abajo por cada nivel de cada lista de materiales. Eso es la explosión. Resta lo disponible y lo que ya está pedido y tendrás las necesidades netas. Adelanta cada necesidad según su plazo de entrega (los radios tardan treinta días desde Suiza, así que el pedido debe salir a principios de febrero) y tendrás un plan de cuándo pedir y cuándo empezar a fabricar. Repítelo cada semana a medida que cambia la realidad y tendrás MRP.

Tres entradas, en palabras de Orlicky:

1. El plan maestro de producción: qué piensas fabricar y cuándo.
2. La lista de materiales: de qué está hecho todo, nivel a nivel.
3. Los registros de inventario: qué tienes y qué está por llegar.

Y una verdad incómoda que la literatura de MRP repite hasta aburrir: el cálculo vale lo que valen los registros. Una lista de materiales correcta al 90 % y unos recuentos de stock correctos al 90 % producen un plan que falla en algún punto de casi cada producto. Los profesionales de los setenta aprendieron a exigir una exactitud de registros superior al 95 %, mantenida con el recuento cíclico: contar unas pocas ubicaciones cada día en lugar de todo una vez al año. Este sistema comparte ese criterio: el registro de stock nunca se edita, solo se amplía, y la herramienta de conciliación existe para contrastar con él los totales en caché.

MRP II

Hacia 1980 el cálculo había crecido hasta abarcar toda la empresa, y Oliver Wight acuñó para el resultado el término Manufacturing Resource Planning, MRP II (planificación de los recursos de fabricación). El MRP original planifica materiales y supone, sin decirlo, una capacidad infinita: programará sin problema cuarenta ruedas el martes, pueda alguien montarlas o no. MRP II cierra ese ciclo:

• Rutas de fabricación y centros de trabajo: cada artículo fabricado tiene una secuencia de operaciones, cada una en un tipo de puesto de trabajo y cada una con su tiempo. Así el plan puede contrastarse con la capacidad (cuántas horas tienen de verdad los bancos de centrado de ruedas) y ajustarse.
• Control de planta: órdenes de fabricación lanzadas, iniciadas y declaradas terminadas, con los materiales consumidos a medida que se usan, de modo que los registros de inventario de los que depende el plan se mantienen fieles gracias a la producción y no a pesar de ella.
• Compras como parte del mismo plan, con proveedores, plazos de entrega y pedidos abiertos que alimentan lo que estará disponible y cuándo.
• Costes y finanzas sobre los mismos datos, para que un coste estándar se acumule a lo largo de una lista de materiales y la contabilidad de la empresa y su plan coincidan.
• Todo ello como un ciclo cerrado, de arriba abajo, desde la planificación de ventas y operaciones hasta el banco de trabajo.

Más tarde la misma idea, ampliada a todo lo que hace una empresa, Gartner la rebautizó en 1990 como ERP. Ese es el mundo de SAP y Oracle; no es hacia donde va este sistema.

Se dice «MRP» para ambas disciplinas, y eso crea confusión. En Foudra, MRP siempre significa MRP II: materiales, capacidad, planta y compras planificados juntos, no el cálculo de materiales por sí solo.

Qué es este sistema

Foudra es un sistema MRP II para pequeños fabricantes: el cálculo de materiales cerrado en un ciclo con la capacidad, la planta, las compras y los costes, sobre un único conjunto de registros.

El plan funciona en los dos sentidos. Hacia atrás, desde lo que se necesita y cuándo, dice qué empezar y cuándo empezarlo. Hacia delante, desde hoy, a través de las fechas previstas de los pedidos de compra, los tiempos de las rutas y las horas que tiene de verdad cada puesto de trabajo, predice cuándo estará lista realmente cada orden, y explica por qué cuando eso es más tarde de lo necesario: una entrega con retraso o un grupo de puestos ya lleno.

Junto al plan convive la lógica más antigua y sencilla con la que funcionan en realidad la mayoría de los pequeños fabricantes: un punto de pedido por artículo, el stock que siempre mantienes. La ejecución de la planificación lo respeta en todos los niveles, así que puedes usar demanda con fecha para lo comprometido y puntos de pedido para lo habitual.

La idea de MRP II que más usa un taller pequeño es la más sencilla: la cantidad fabricable con su restricción limitante, cuántas unidades de algo podrías montar ahora mismo con lo que hay en la estantería, y qué componente te impide fabricar más. Es la explosión, ejecutada al revés, para hoy.

Términos importantes

Unos cuantos términos que el resto del manual usa sin explicar:

• Artículo: cualquier cosa con un número, comprada, fabricada o vendida. Una versión es una fila de artículo aparte.
• Registro: el historial, en el que solo se añade, de cada movimiento de stock. El disponible es un total en caché de ese registro.
• Estándar frente a real: la cifra de planificación (coste estándar, cantidad en la lista de materiales) frente a lo que pagó un pedido concreto o consumió un trabajo concreto. Se guardan ambas, separadas a propósito.
• Fantasma: un artículo fabricado dentro de una orden de fabricación y consumido por el paso siguiente sin pasar nunca por una estantería. Poco frecuente.
• Descuento automático de materiales: dar salida del stock a los materiales de un paso automáticamente cuando el paso se declara terminado, en lugar de sacarlos a mano antes.
• Grupo y puesto: una capacidad («centrado de ruedas») y una instancia concreta de ella («banco 2»).
• Punto de pedido: el stock mínimo por debajo del cual hay que volver a pedir un artículo.

Sigue con la puesta en marcha.