1. Ce qu'est la MRP II, et ce qu'est ce système
Le problème
Vous fabriquez des choses à partir d'autres choses. Un vélo, c'est un cadre, deux roues, une transmission, des freins, un poste de pilotage ; une roue, c'est un moyeu, une jante, trente-deux rayons et un pneu ; un cadre, ce sont des tubes, des pattes de roue, de la peinture. Vous achetez certains de ces éléments, vous en fabriquez d'autres, et chacun d'eux doit être là — dans la bonne quantité, au bon moment — faute de quoi le vélo n'est pas construit. Six coques à l'entrepôt et pas une bague de gouvernail, ce n'est pas un problème de vélo, mais c'est exactement le même problème.
La réponse naïve consiste à garder beaucoup de tout. Cela immobilise de l'argent, remplit les étagères, et échoue quand même, parce que « beaucoup » est une estimation au jugé et que l'article qui vient à manquer est justement celui auquel vous n'aviez pas pensé.
Material Requirements Planning
La MRP est le calcul qui remplace cette estimation. Mise au point dans les années 1960 sur les premiers ordinateurs IBM, décrite par Joseph Orlicky dans Material Requirements Planning (1975), elle s'est répandue dans les années 1970 sous l'impulsion de l'APICS, qui en a fait une véritable croisade. Son idée centrale est une distinction :
- La demande indépendante — ce que veulent les clients — doit être prévue. Personne ne sait combien de vélos se vendront en mars.
- La demande dépendante — ce dont les vélos auront besoin — ne devrait jamais être prévue. Elle peut être calculée, exactement, à partir de ce que vous avez décidé de construire.
Décidez de construire six vélos en mars, et vous savez qu'il vous faut douze roues, trois cent quatre-vingt-quatre rayons, six cadres, et ainsi de suite à chaque niveau de chaque nomenclature. C'est l'éclatement. Retranchez ce qui est disponible et ce qui est déjà en commande, et vous obtenez les besoins nets. Décalez chaque besoin de son délai de livraison — les rayons mettent trente jours à arriver de Suisse, la commande doit donc partir début février — et vous avez un plan qui dit quand commander et quand lancer la fabrication. Refaites ce calcul chaque semaine à mesure que la réalité évolue, et vous avez la MRP.
Trois données d'entrée, selon Orlicky :
- Le programme directeur de production — ce que vous comptez fabriquer, et quand.
- La nomenclature — de quoi chaque chose est faite, niveau par niveau.
- Les enregistrements de stock — ce que vous avez et ce qui arrive.
Et une vérité incontournable que la littérature sur la MRP répète jusqu'à la lassitude : le calcul ne vaut que ce que valent les enregistrements. Une nomenclature juste à 90 % et des quantités en stock justes à 90 % produisent un plan faux quelque part dans presque chaque produit. Les praticiens des années 1970 ont appris à exiger une exactitude des enregistrements supérieure à 95 %, maintenue par l'inventaire tournant — compter quelques emplacements chaque jour plutôt que tout une fois par an. Ce système partage ce point de vue : le registre de stock n'est jamais modifié, seulement complété, et l'outil de réconciliation existe pour vérifier les totaux mis en cache par rapport à lui.
MRP II
En 1980, le calcul s'était entouré de toute l'entreprise, et Oliver Wight a forgé le terme Manufacturing Resource Planning — MRP II — pour désigner le résultat. La MRP d'origine planifie les matières et suppose tacitement une capacité infinie : elle planifiera sans sourciller quarante roues le mardi, que quelqu'un puisse les construire ou non. La MRP II referme la boucle :
- Gammes et centres de charge : chaque article fabriqué suit une suite d'opérations, chacune sur un type de poste de travail, chacune prenant du temps. Le plan peut désormais être confronté à la capacité — le nombre d'heures dont disposent réellement les bancs de montage des roues — et ajusté.
- Pilotage de l'atelier : des ordres de fabrication lancés, démarrés, déclarés terminés, avec des matières consommées au fur et à mesure, si bien que les enregistrements de stock dont dépend le plan restent justes grâce à la production et non malgré elle.
- Achats intégrés au même plan, les fournisseurs, les délais de livraison et les commandes en cours alimentant ce qui sera disponible et quand.
- Calcul des coûts et finance sur les mêmes données, de sorte qu'un coût standard se cumule le long d'une nomenclature et que la comptabilité de l'entreprise concorde avec son plan.
- L'ensemble piloté en boucle fermée, de haut en bas, du plan industriel et commercial jusqu'à l'établi.
Plus tard, la même idée, étendue à tout ce que fait une entreprise, a été rebaptisée ERP par Gartner en 1990. C'est le monde de SAP et d'Oracle ; ce n'est pas la direction que prend ce système.
On dit « MRP » pour les deux disciplines, ce qui prête à confusion. Dans Foudra, MRP signifie toujours MRP II : matières, capacité, atelier et achats planifiés ensemble, et non le seul calcul des besoins en matières.
Ce qu'est ce système
Foudra est un système MRP II pour les petits fabricants : le calcul des besoins en matières, refermé en boucle avec la capacité, l'atelier, les achats et le calcul des coûts, sur un seul jeu d'enregistrements.
| Élément de la MRP II | Ici |
|---|---|
| Programme directeur de production | Demande : commandes clients et prévisions, chacune un article, une quantité et une date d'échéance |
| Fichier articles | Articles, les versions étant des lignes distinctes pour que l'historique ne change jamais de sens |
| Enregistrements de stock | Le registre de stock et ses totaux par emplacement |
| Nomenclatures | Nomenclatures multiniveaux, avec fantômes et repères topologiques |
| Calcul des besoins en matières | Le calcul de planification, chaque nuit ou à la demande : éclatement, calcul des besoins nets par rapport au stock et aux commandes en cours, règles de taille de lot, décalage selon les délais, propositions de fabrication ou d'achat |
| Gammes et centres de charge | Gammes de fabrication avec temps de réglage et temps d'exécution, groupes de postes et postes |
| Capacité | Horaires de travail de l'entreprise et de chaque poste, fermetures, et le graphique de capacité qui y place le travail en cours et proposé et montre ce qui finira en retard |
| Pilotage de l'atelier | Ordres de fabrication avec consommation automatique par opération, et état des postes pour les personnes et les machines |
| Achats | Fournisseurs, approvisionnement, commandes d'achat avec réception dans le registre |
| Coût standard | standard_cost sur l'article, distinct de ce qu'une commande a réellement payé, et le stock valorisé à ce coût |
Le plan fonctionne dans les deux sens. À rebours, à partir de ce qui est nécessaire et pour quand, il indique quoi lancer et quand le lancer. En avant, à partir d'aujourd'hui, en tenant compte des dates prévues des commandes d'achat, des temps de gamme et des heures dont dispose réellement chaque poste de travail, il prévoit quand chaque ordre sera vraiment prêt, et explique pourquoi lorsque c'est plus tard que nécessaire : une livraison en retard, ou un groupe de postes déjà saturé.
À côté du plan se trouve la logique plus ancienne et plus simple sur laquelle fonctionnent en réalité la plupart des petits fabricants : un point de commande par article, le stock que vous gardez toujours. Le calcul de planification le respecte à chaque niveau ; vous pouvez donc utiliser une demande datée pour ce qui est promis et des points de commande pour ce qui est courant.
L'idée de la MRP II dont un petit atelier se sert le plus est la plus simple : la quantité fabricable et sa contrainte limitante, c'est-à-dire combien d'exemplaires d'un produit vous pourriez assembler tout de suite avec ce qui est sur les étagères, et quel composant vous empêche d'en faire davantage. C'est l'éclatement, à rebours, pour aujourd'hui.
Les mots qui comptent ici
Quelques termes que le reste du manuel emploie sans les expliquer :
- Article — tout ce qui porte un numéro : acheté, fabriqué ou vendu. Une version est une ligne d'article distincte.
- Registre — l'enregistrement, en ajout seul, de chaque mouvement de stock. Le disponible en est un total mis en cache.
- Standard et réel — le chiffre de planification (coût standard, quantité de nomenclature) face à ce qu'une commande précise a payé ou à ce qu'un travail précis a consommé. Les deux sont conservés, délibérément séparés.
- Fantôme — un article construit au sein d'un ordre de fabrication et consommé par l'opération suivante sans jamais passer par une étagère. Rare.
- Consommation automatique — la sortie du stock des matières d'une opération, automatiquement, lorsque l'opération est déclarée terminée, au lieu de les sortir à la main au préalable.
- Groupe et poste — une capacité (« dévoilage des roues ») et une instance de celle-ci (« banc 2 »).
- Point de commande — le stock minimum au-dessous duquel un article doit être recommandé.
Passons à la mise en place.