1. Czym jest MRP II i czym jest ten system
Problem
Robisz rzeczy z innych rzeczy. Rower to rama, dwa koła, napęd, hamulce i kokpit; koło to piasta, obręcz, trzydzieści dwie szprychy i opona; rama to rury, haki i lakier. Część z tego kupujesz, część robisz sam, a każda z tych rzeczy musi być na miejscu — w odpowiedniej ilości i w odpowiednim czasie — inaczej rower nie powstanie. Sześć kadłubów w magazynie i brak tulei steru to nie jest problem rowerowy, ale to dokładnie ten sam problem.
Naiwna odpowiedź to trzymać wszystkiego dużo. To zamraża pieniądze, zapełnia regały i i tak zawodzi, bo „dużo” to zgadywanie, a zabraknie akurat tej części, o której nie pomyślałeś.
Material Requirements Planning
MRP to obliczenie, które zastępuje zgadywanie. Opracowano je w latach 60. na pierwszych komputerach IBM, opisał je Joseph Orlicky w książce Material Requirements Planning (1975), a w latach 70. APICS szerzyło je niemal jak krucjatę. Jego główna myśl to rozróżnienie:
- Zapotrzebowanie niezależne — to, czego chcą klienci — trzeba prognozować. Nikt nie wie, ile rowerów sprzeda się w marcu.
- Zapotrzebowanie zależne — to, czego będą potrzebować rowery — nigdy nie powinno być prognozowane. Można je dokładnie obliczyć z tego, co postanowiłeś zbudować.
Postanawiasz zbudować w marcu sześć rowerów i wiesz, że potrzebujesz dwunastu kół, trzystu osiemdziesięciu czterech szprych, sześciu ram i tak dalej, w dół każdego poziomu każdego zestawienia materiałowego. To jest rozwinięcie zestawienia. Odejmij to, co jest dostępne, i to, co jest już zamówione, a otrzymasz zapotrzebowanie netto. Przesuń każde zapotrzebowanie wstecz o jego czas realizacji — szprychy jadą ze Szwajcarii trzydzieści dni, więc zamówienie musi pójść na początku lutego — i masz plan, kiedy zamawiać i kiedy zaczynać produkcję. Powtarzaj to co tydzień, gdy rzeczywistość się zmienia, i masz MRP.
Trzy dane wejściowe, słowami Orlicky’ego:
- Główny harmonogram produkcji — co zamierzasz wyprodukować i kiedy.
- Zestawienie materiałowe — z czego wszystko się składa, poziom po poziomie.
- Ewidencja zapasów — co masz i co nadchodzi.
I jedna twarda prawda, którą literatura o MRP powtarza aż do znudzenia: obliczenie jest tylko tak dobre jak ewidencja. Zestawienie materiałowe poprawne w 90% i stany zapasów poprawne w 90% dają plan, który jest gdzieś błędny niemal dla każdego wyrobu. Praktycy lat 70. nauczyli się wymagać dokładności ewidencji powyżej 95%, utrzymywanej dzięki inwentaryzacji ciągłej — liczeniu kilku lokalizacji każdego dnia zamiast wszystkiego raz w roku. Ten system ma to samo podejście: rejestr magazynowy nigdy nie jest edytowany, tylko uzupełniany, a narzędzie do uzgadniania istnieje po to, by sprawdzać względem niego zapisane sumy.
MRP II
Do 1980 roku wokół obliczenia wyrosła cała firma, a Oliver Wight nazwał wynik Manufacturing Resource Planning — MRP II. Pierwotne MRP planuje materiały i po cichu zakłada nieskończoną zdolność produkcyjną: bez wahania zaplanuje czterdzieści kół na wtorek, niezależnie od tego, czy ktoś da radę je zbudować. MRP II zamyka tę pętlę:
- Marszruty i gniazda produkcyjne: każdy wytwarzany element ma ciąg operacji, każdą na określonym rodzaju stanowiska roboczego, każdą zajmującą czas. Teraz plan można sprawdzić względem zdolności produkcyjnej — ile godzin naprawdę mają stanowiska do centrowania kół — i skorygować.
- Sterowanie produkcją na hali: zlecenia produkcyjne uruchamiane, rozpoczynane i zgłaszane jako ukończone, z materiałami rozchodowanymi w miarę zużycia, tak że ewidencja zapasów, na której opiera się plan, pozostaje prawdziwa dzięki produkcji, a nie wbrew niej.
- Zakupy jako część tego samego planu: dostawcy, czasy realizacji i otwarte zamówienia wracają do obliczenia tego, co i kiedy będzie dostępne.
- Kalkulacja kosztów i finanse na tych samych danych, tak że koszt standardowy sumuje się w górę zestawienia materiałowego, a księgi firmy i jej plan się zgadzają.
- Całość prowadzona jako zamknięta pętla, z góry na dół, od planowania sprzedaży i operacji aż po stół warsztatowy.
Później tę samą ideę, rozszerzoną na wszystko, co robi firma, Gartner nazwał w 1990 roku ERP. To świat SAP i Oracle; ten system tam nie zmierza.
Mówi się „MRP” o obu dyscyplinach i rodzi to zamieszanie. W Foudrze MRP zawsze oznacza MRP II: materiały, zdolność produkcyjna, hala produkcyjna i zakupy planowane razem, a nie samo obliczenie materiałowe.
Czym jest ten system
Foudra to system MRP II dla małych producentów: obliczenie materiałowe zamknięte w pętlę ze zdolnością produkcyjną, halą produkcyjną, zakupami i kalkulacją kosztów, na jednym zbiorze danych.
| Element MRP II | Tutaj |
|---|---|
| Główny harmonogram produkcji | Zapotrzebowanie: zamówienia klientów i prognozy, każde to część, ilość i termin |
| Kartoteka części | Części, z wersjami jako osobnymi wierszami, tak by historia nigdy nie zmieniała znaczenia |
| Ewidencja zapasów | Rejestr magazynowy i jego sumy dla każdej lokalizacji |
| Zestawienia materiałowe | BOM, wielopoziomowe, z fantomami i oznaczeniami referencyjnymi |
| Planowanie potrzeb materiałowych | Przebieg planowania, co noc lub na żądanie: rozwinięcie, bilansowanie z zapasem i otwartymi zamówieniami, ustalanie wielkości partii, przesunięcie o czas realizacji, propozycje produkcji lub zakupu |
| Marszruty i gniazda produkcyjne | Marszruty z czasami przezbrojenia i wykonania, grupy stanowisk i stanowiska |
| Zdolność produkcyjna | Godziny pracy firmy i każdego stanowiska, dni wolne oraz wykres zdolności produkcyjnej, który rozkłada na nie otwartą i proponowaną pracę i pokazuje, co skończy się z opóźnieniem |
| Sterowanie produkcją na hali | Zlecenia produkcyjne z automatycznym rozchodowaniem dla każdej operacji oraz stan stanowisk dla ludzi i maszyn |
| Zakupy | Dostawcy, źródła zaopatrzenia, zamówienia zakupu z przyjęciem dostawy do rejestru |
| Kalkulacja kosztów standardowych | standard_cost w części, oddzielony od tego, co faktycznie zapłacono w danym zamówieniu, i zapas wyceniany według niego |
Plan działa w obie strony. Wstecz — od tego, co jest potrzebne i kiedy — mówi, co uruchomić i kiedy. Naprzód — od dziś, przez oczekiwane daty zamówień zakupu, czasy z marszrut i godziny, które każde stanowisko robocze naprawdę ma — przewiduje, kiedy każde zlecenie będzie faktycznie gotowe, i mówi dlaczego, jeśli później niż trzeba: spóźniona dostawa albo grupa stanowisk już pełna.
Obok planu działa starsza, prostsza logika, na której naprawdę opiera się większość małych producentów: punkt ponownego zamówienia dla każdej części, czyli zapas, który zawsze trzymasz. Przebieg planowania uwzględnia go na każdym poziomie, więc możesz używać zapotrzebowania z datami dla tego, co obiecane, a punktów ponownego zamówienia dla tego, co rutynowe.
Idea MRP II, z której mały warsztat korzysta najczęściej, jest najprostsza: ilość możliwa do wykonania wraz z ograniczeniem wiążącym, czyli ile sztuk czegoś możesz złożyć z tego, co leży na regale teraz, i który komponent nie pozwala zrobić więcej. To rozwinięcie zestawienia, wykonane wstecz, na dziś.
Słowa, które mają tu znaczenie
Kilka terminów, których reszta instrukcji użytkownika używa bez wyjaśnień:
- Część — wszystko, co ma numer: kupowane, wytwarzane lub sprzedawane. Wersja to osobny wiersz części.
- Rejestr — zapis każdego ruchu magazynowego, do którego tylko się dopisuje. Dostępne to zapisana suma z tego rejestru.
- Standard a rzeczywistość — wartość planistyczna (koszt standardowy, ilość w BOM) wobec tego, co zapłacono w konkretnym zamówieniu lub zużyto w konkretnym zleceniu. Przechowywane są obie, celowo osobno.
- Fantom — część budowana w ramach zlecenia produkcyjnego i zużywana przez następną operację, nigdy nie trafiająca na regał. Rzadkość.
- Automatyczne rozchodowanie — wydanie materiałów operacji z zapasu automatycznie w chwili zgłoszenia jej ukończenia, zamiast ręcznego wydania wcześniej.
- Grupa i stanowisko — zdolność („centrowanie kół”) i jedno jej wystąpienie („stanowisko 2”).
- Punkt ponownego zamówienia — minimalny zapas, poniżej którego część należy zamówić ponownie.
Dalej: konfiguracja.